大智能:长虹的新龙头吗?


PUXIN 作者:萧萧 来源:普信网 2013-10-25 [评论]

    前记:一直想写一点长虹的东西,却无从起笔。因为长虹一盘棋,确是巨大。从集团到股份公司、四大上市平台,有无尽的纠葛需要厘清。其中的错综关联甚是复杂,牵出一个头绪更不是一朝一夕可达之事。此篇文章,更只能算是皮毛之皮毛了。

长虹“让想象发生”发布会

    “蜕变”

    过去10年,在赵勇的领导下,长虹实现了一系列的蜕变。

    赵勇接任长虹掌门之时,深陷美方市场债务危机的长虹,已经到了可能面临大规模业务重组的边缘。如何避免企业休克,同时尽快的在“彩电平板化”的潮流中站立起来,再次冲刺,成为压在赵勇身上的一副重担,也是这个昔日中国彩电大王的宿命。

    对此,赵勇给出的药方是“变”:上世纪九十年代,那个彩电大王的长虹,根本上是一个“制造公司”、“产品公司”。这样的一个长虹,颇像是一个大号的“传统老作坊”。有着优良的品牌口碑、巨大的产品产能、深厚的创造和制造实力,但是却没有现代企业“平台化”的治理理念。因此,企业的经营风险高度集中,并演变成了APEX债务危机。

    实现企业的进一步发展,这是长虹的根本问题。只是解决APEX债务危机,并不能根本上改变长虹自身的“治理水平”,并实现企业经营风险的管控。新上任的赵勇,无疑深谙此道。

    赵勇上台之后,集中的动作不是“补充APEX”的窟窿,而是彻底盘活属于“平台”,而不仅仅是“产品制造”的长虹资产和实力。2005年收购美菱,长虹系打造出中国冰箱产业第三极;2005年组建国虹通信,进入手机产业;2006年收购佳华,打通IT渠道产业链;2007年收购华意压缩,成为中国最强的冰箱压缩机供应商;2007年主导四川军工电子产业整合,构建长虹军工电子板块;2007年建立空调压缩机企业“虹东元空调压缩机生产线项目”,打通空调产业上游;2007年开工等离子显示屏项目,打通平板上游显示产业链……

    一连串的动作,带给长虹最大的改变是:长虹不再仅是“彩电”。虽然这些努力,有些不甚成功。但是,正因为有了赵勇在企业根本理念上的“求变”,才拥有今天集军工、消费电子、核心器件研发与制造为一体;拥有四川长虹、合肥美菱、华意压缩、长虹佳华等四家上市公司;完全实现“白加黑”、“家电加IT”、“终端加上游”的“大”长虹。

    在这样的平台之下,类似APEX债务危机这样的风险,再也不是长虹不能承受之重,长虹的企业管控上升到了历史最高水平。

    “问题”

    十年之后,昔日英姿飒爽的赵勇,不再年轻。但是,长虹的命题并未结束。

    一家巨头型的企业,最惧怕什么:答案是“大企业病”。这是全球企业治理界的共同难题。长虹虽然幸未患病,但也需未雨绸缪!

    现在,摆在长虹掌舵人面前的是一个巨无霸:长虹不仅有上市公司,还与集团公司;不是一只股票,而是四只在发行;不是一种技术主导一种产品的企业,长虹几乎涉及目前所有的家电、电器和电子信息技术下的产品。长虹体系,千丝网络、错综复杂,却都在等待一个领袖,给出前进的方向。

    另一个问题是,长虹在最核心的家电业务上,也面临某种意义上的“大而不强”:彩电不是第一、冰箱不是第一、空调不是第一……。这是长虹和海尔、海信、格力、美的比较最“不甘心”的地方。甚至,长虹还有一些地头蛇的问题要解决:例如,2013年1月份,长虹对国虹通信收购计划的破产,使得长虹不得不暂时搁置了集团对手机产业的整合……

    这一系列的问题,用一句话说就是:“群龙无首”。多产品线、多上市平台、多品牌经营,以及过去10年长虹几乎可以用“奇迹”来形容的快速扩张,带来了整个长虹系的做大、做强,也造成了内部的割据、内耗,整体平台战略精力的分散。这就是所谓“大企业病”的雏形。

    因此,长虹现在急需一个新的“龙头战略”,来代替此前的“平台化”战略,重塑长虹:就像10年前开始的“平台化”成功重塑“产品制造”思维下的旧长虹一样。这是时代留给赵勇和长虹人的另一个必须破解的“命题”。

    “龙头”

    2013年10月15日晚,长虹举办了一场名为“让想象发生”的发布会。(“让想象发生”——这也是长虹新的品牌格言。)作为发布会的主角,赵勇抛弃了一贯西装革履的严肃,换上了年轻、活泼而又亲切的蓝色短袖衫,向人们讲述了长虹的新“故事”。

    长虹的新故事,开始于一个叫做“想象力实验室”的机构。据说,国内找不出第二家企业拥有类似机构。长虹新故事的方向是“大智能”。——基于信息化和网络技术,依托家庭网络和智能传感器系统,以智能化为最终特征的未来“家庭、家电和消费电子”形态!

    如果有一天,您在烹饪“茭白”的时候,抽油烟机提醒您,火候过大会破坏茭白的口感和营养。那么,这台抽油烟机就可能是长虹“大智能化”战略下的产物。为了实现这一点,抽油烟机要安装诸如摄像头和温度计之类的传感器,并接入家庭互联网系统,而网络通信则可以将您炒菜做饭的情报上传给一个称为“云”的数据中心。然后智能的电脑程序,会依据这些情报做出一些必要的提示和指引,并再次通过网络发送至您的家庭终端:由音响,或者是电视机,甚至一些其他的设备,告知您“小点火候,饭菜更美味”!

    这样一种情景是如此美好。但她只是长虹“大智能”战略所能实现的“未来功能”的沧海一粟。目前,家电界、信息化、电子产业都已经将“智能化和数字化”的“社会、家庭、个人”作为产业发展方向。为此,国家也提出了物联网和信息高速公路提升计划两大战略。

    在“大智能”化的概念下,长虹看似庞杂的躯体、各种产品、多个品牌,被奇妙的融合在了一个崭新的“成长愿景”之下。九龙闹海、群龙无首的局面一下子消失了。“大智能”成为了长虹正真的“新龙头”,新策略。在国内家电领域,智能概念已经不是什么秘密。但是,像长虹这样,率先以企业文化、战略和市场方向的方式,来确定智能化的产业地位的,还仅此一家。

    10月15日,长虹的新战略,至少展示出了长虹依然“年轻并跳跃着”的心:长虹在“变”,甚至已经衰老的赵勇都在“变”。长虹正试图对未来十年,乃至更长时间的企业发展,做出战略性的回答:至少,这个声音是,长虹不会让大企业病出现在长虹身上——今天的长虹虽然庞大并复杂,但是他转身依旧灵敏;今天的长虹虽然内部利益错综纠葛,但是他依然能够团结一致、毅然前行。

    “精治”

    提到长虹的新战略,无人不拍手称赞。这个新战略,对于经历了此前十年高速扩展之后的长虹来的颇为及时,而且也贴合今天“网络”“互联一切”的科技产业和信息社会发展方向。

    但是,也有人不无担心。比如家电专家刘步尘就指出“描绘出清晰的家庭互联网战略不等于高枕无忧……没有人否认长虹描述的场景未来终将成为实现,问题只在于‘这一天何时到来’”。远水不解近渴,或者对于家庭互联网、大智能长虹也未必就能给出真正“科学正确”的产品形态,类似这样的担心,要求长虹必须用行动,而不及仅仅是“战略口号”来诠释自己的未来。为此,仅有一个“想象力实验室”是远不够的。

    将战略落实在产品上:这是刘步尘等对以上问题给出的建议。

    但是,以现有的网络、电子产业的核心技术,智能计算的核心硬件而言,在技术上已经没有任何可以阻止一个“家庭智能化互联”时代到来的“不可逾越的瓶颈”(也许现有的技术不甚完美,但是至少实用化、堪用的技术都已具备)!对于长虹言中的大智能化产品的出现,最客观的问题绝不是技术性的,而是“消费者熟悉新产品”的过程,这一事务性的问题。也就是所谓“应用市场的培养”。这个问题的解决,不像“技术难题”——有个别企业突破了,事情就好办了——而是需要整个产业,甚至是整个社会的共同努力、培育和适应。这样的一个难题,绝不是长虹自己的问题,也不是长虹自己能解决的问题,更不是简单的将“战略落实到产品上”能解决的问题。

    因此,长虹“大智能”、“家庭互联网”战略,实质是提出了一个“产业”性的命题、一个“行业”性的命题。这个产业和行业至少包括:家电、IT、通信、电子、生活服务等部分。对于这样一个问题的解答,长虹最需要回答的不是“产品如之何”,而是“长虹如之何”:是长虹在其中怎样定位、做什么、如何做的问题。

    赵勇说:以后再问我‘你是卖什么的’,我会说,‘我是卖电视的,同时我也是卖电视机传感器接口的’。这样的说法表明,长虹依然没有跳出“产品”看待“大智能”和家庭互联网。的确,制造产品这是长虹的强项,和安身立命的根本之一。但是,这样的基因定位并不是“大智能”时代的必然要求。

    大智能时代的企业要具有何种基因呢?这个问题难以回答:小米的营销、苹果的创新、三星的产业链、谷歌的开放……这些支撑成功的要素,各个都能“盛开出奇葩之花”,甚至“制造”这样的传统产业环节,都有“富士康”之类的天之骄子的诞生。因此,长虹“直面大智能时代”,不是一个确定“课题”,而应是一个“应势利导”的课题。

    四川长虹副董事长、总经理刘体斌说,长虹未来要做好以下几步,“第一步是最核心的、也是我们最大的优势,就是把终端产品做好,做得越来越智能化。第二步就是构建以用户数据为基础的传感器网络。第三步是以传感器网络构成挖掘用户的数据信息,创出新的商业模式。这几步需要一步一步去做,但是我们必须有想象,敢想才可能成功。”

    这样的答案,对于尚未定型的“智能互联”时代,未免有些太过于具体。或者还没有深刻理会所谓,大智能产品的“千变万化”、“万变却又不离其宗”。

    大智能时代的企业,必须有一个明确的优势定位(如富士康的制造、小米的营销一般),但是同时又必须具有一个广泛的合作意识、参与意识(如富士康是苹果的一环,小米是谷歌的一环)。后者则是智能互联产品,却别于传统电器产品的关键;更是智能互联时代的企业、区别于传统制造时代企业的关键。这就要求企业,格外强调自我的优势在产业链和行业生态中的分工合作的地位。

    总之,一句话:大智能互联是一个谁都不可能一口气吃完的“蛋糕”,他的变化太多、空间太大,从社会、家庭一直延伸到个人——对于这样的产业,企业需要下最大的勇气,不管是用创新、产品制造还是营销的方法,来尽力抢夺蛋糕;但是最根本的是将自己置身于错综复杂的产品应用平台和体系建设之中。

    所以,大智能互联的设想,产品和技术层面的问题都不是本质问题、市场和前景也不会有疑虑、长虹以此为龙头战略也毫无问题——问题只在于,长虹如何实现“精治”:不仅是科学的治理,而且要向那些成功先例一般(小米、苹果、富士康或者谷歌、微软)足够“精细”化,并寻找到产业合作体系中的独特地位和竞争力的“治理”。这种精治,就是利用一点的突破、一点上的绝对优势,确立在整个庞杂的生态圈和产业环境中的地位,以及参与产业合作的“话语权”。即所谓的智能互联千变万化,但是却有万变不离其宗。

    笔者不希望看到,长虹照本宣科般的数:第一……、第二……、第三……——这就像背书的讲稿:能说的方面都被说尽,但是却没有重点,没有核心。那么,也就缺乏了智能互联必须的“合作”精神。这样的思路,就是站在互联之外谈智能,只能是“坛子里的智能”。笔者希望看到,长虹用一句话,如斩钉截铁般告诉每一个人:“长虹就要做智能互联,不管他是空调电视还是手机冰箱,或者是传感器、云数据、生态圈”。然后,卯足力气,集中一点,找到真正的“突破”——哪怕,在产品上仅仅只有可怜的一款,但是这款产品是如此精治和完美,以至于他能改变一个时代、一批消费者,对一个产品的认知;甚至创生出新的应用信念(就像苹果手机改变人们对手机的观念一般)。

    这样的长虹,才是智能互联概念“不仅落地于产品,更高起于战略”的长虹,才是高远的企业战略真正“落地于市场和消费者”的长虹,才是对得起“智能互联第一概念品牌”尊称的长虹。也只有这样的长虹,才能适应今天这个信息时代的家电产业特殊的发展规律,才能重新唤醒企业发展的崭新的“龙头重心”,而不至于深陷疲态和跟随者的陷阱。这就是所谓的“精治”。笔者希望,未来十年的长虹正是如此的长虹。


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